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一群人的成功,才是管理者最大的财富

发布时间:2021-09-22 02:16 来源: 作者:admin666

来源:[db:来源]作者:新闻库来源发布时间:2021-08-02 今天我们谈一谈“管理者的角色认知”。 对于初创公司,带队骨干面临的现实挑战往往是,既要干业务,又要建团队,还要承担各自单元的管理责任; 亦或专业(技术)岗位出……

今天我们谈一谈“管理者的角色认知”。

对于初创公司,带队骨干面临的现实挑战往往是,既要干业务,又要建团队,还要承担各自单元的管理责任;

亦或专业(技术)岗位出身,作为业务精专的老兵,因业务快速发展需要,被组织任命为“新晋管理者”,以期以点带面。

无论哪种场景,专业人员一旦被贴上“管理者”标签,初期大多会有一种角色转型压力,以及“我要学习管理知识,提升管理能力”的成长诉求。

关于管理者的角色认知,我先抛出三个问题,各位不妨先自问自答:

第一,你是谁——组织为什么需要管理者?(Why)

第二,你从哪来——管理者工作有何特点?(How)

第三,你到哪去——你想做一名管理者吗?(What)

一、管理之理念篇

1.商业与管理

很多初为管理者的人,对管理的本能理解是:我去管理别人,把事情做正确。

这个角度貌似没有太大问题,不排除天赋秉异的领导人“因为相信,所以看见”,凭一己之力谋定“正确的事”,然后通过管理来激发团队“把事情做正确”。

但我观察到更多的情况可能是,持有“管理别人”的认知,容易把管理者和团队对立看待,不自觉的认为自己作为领导人,自当慧眼如炬,内心的管理假设是如果“事情没做正确”,想必是团队执行力还不够,高瞻远瞩的管理思想未能贯彻落实,归因于他人。

进而生成“我跑的太快,团队跟不上”的根因判断,最后落脚点就变成了团队上下复盘“如何提高执行力”,最终强化了角色对立的循环。

所以我希望大家进一步思考,在一个商业机构中,什么才是管理的目的,什么是管理者的责任,及合适的方式,从源头上理解管理的有效性和真正的价值。

结合商业视角看管理,中西方各有一位代表人物的观点,杰克·韦尔奇说“商业的本质是一项团队运动”,首先强调“团队”两字;同时,既然是运动,目的就是要去赢。短短一句话引出了组织管理和商业竞争性的本质。

从这个角度看,真正能够实现商业成功,本质是因为我们有通过管理团队来实现组织高绩效的能力,在组织层面有所贡献,这才是管理价值的源头。

另一位是任正非,任正非在总裁办内部讲话中谈管理:“商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题,管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。”企业管理的核心,就是要为商业成功服务,言简意赅。

相比企业大家的表达,在很多组织里,尤其是创业型组织,我们也会听到很多创始人经常会讲,先经营后管理,先生存再发展。因为经营做不好,管理反而是内卷,越精细化越卷。

还有一种说法,主职干部应该做开拓、做经营;副职干部应该做管理、做守城,两个角色对比之下,把管理归类为攻守关系中的防守功能。

对于这些辩证思考的观点,都有其好的应用阶段和适配场景,但不建议简单的为管理理念贴单一标签,甚至以方法论的形式在初创企业中输出,更有效的做法是,管理者要能持续聚焦在商业成功上,做到“一体两面”:

第一个面,避免对立和刻意偏废。我们不要简单的把它分成先与后,轻与重,或是攻与守的矛盾关系。

对于初创期企业或初创期部门,既要做经营活动,也要做配称的管理活动。

比如,我们做一个业务,是不是可以既做财务层面的业务(财务指标上的增长),同时在建立业务的过程中,也有目的、分阶段的沉淀组织知识,逐步建立业务系统。

第二个面,是动态思考,从专家、业务人员转变为管理者的过程中,要用发展的动态眼光来看管理,因为在企业不同的发展阶段,所需要的管理方式和套路是不同的。

我们无论做什么管理工作,最终的导向都要问自己:有没有提高公司的生产效率、生产力。

2.商业的核心是钱,管理的核心是人

肖知兴在《用热爱战胜恐惧》这本书中讲到一个观点,“商业的核心是钱,管理的核心是人”。

他认为,企业的底层逻辑或者说企业的存在理由有两个要点:

第一,企业要通过人力资源的方式为客户创造价值;

第二,实现了客户价值之后,对组织进行价值分享。

从这个框架中,我们可以思考一下:我们是否认为业务是利润中心,中后台是所谓的成本中心。

如果换到客户价值创造的外部视角,实际上所有的企业单元、活动、以及参与到运营管理中所有的资源,都是企业内部成本。

也就是说,企业内部一切活动皆是成本,一切价值都在企业外部。

基于此,可一窥业务思维和管理思维的逻辑区别,要系统思考团队在价值创造和价值分配中,由不同的人构成的复杂生产关系下,有没有堵点,是不是闭环,如此才有机会释放整体的生产力。

除此之外,亨利·明茨伯格曾说过几个观点,相信能帮助很多新晋管理者缓解焦虑,也曾让我受益匪浅:

在企业实际管理过程中,管理者很少能花时间做长远的考虑,他们总是被这样或那样的事务和人物牵引,而无暇顾及长远的目标和计划。

显而易见的事实是,他们用于考虑一个问题的平均时间仅9分钟,管理者若想固定做一件事,那这样的努力注定要失败,因为他会不断被其他人打断,总会需要他去处理其他事务。

那种从管理职能出发,认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法,未免太学究气了。

明茨伯格主张,我们不应从管理的各种职能来分析管理,而应把管理者看成各种角色的综合体。

总而言之,在每个企业中,管理者是赋予企业生命、注入活力的要素,如果没有管理者领导,‘生产资源’始终只是资源,永远不会转化为产品。

二、管理之概念篇

1.管理的定义

管理的重点有2个:

第一,高效性。当我们组织起人力资源后,不断提升组织效率,不断提升大家的协同能力,产生更大的价值。

第二,有效性。内部的活动一切皆是成本,只有对外部(社会、商业上下游的价值链、客户)产生有效的价值贡献,你才能得到价值回报。

为什么售前团队和售后团队很容易出冲突?根本原因在于大家对目标的认知不一致,一个更注重外部,一个更注重内部。

2.管理的工具

① MBO管理

德鲁克在《管理的实践》一书中提出了MBO管理,也就是目标管理。德鲁克认为,所有企业的使命和任务必须转化为目标。

② HOM高产出管理

HOM高产出管理理论是格鲁夫在英特尔战略转型期提出来的,英特尔拥有非常多的顶尖工程师,他给工程师们发了一个公开信,信中说到:你知道什么并不重要,你在专业领域有多大的见识也不重要,重要的是你能转化出什么,你能产出什么。

这个说法十分值得科技创业者,或技术出身的人员去思考,如何在组织中转化专业能力为商业竞争力,如何把自己融入到组织中,实现客户价值创造。

同时,他也是第一次设计出OKR的原型并加以实践:第一,组织要聚焦。第二,全体公开透明,所有人能一致的对齐总目标,减少内耗。

③ KPI与OKR

OKR(目标与关键成果)是约翰杜尔在谷歌成立不到一年的时候,带领了几位联合创始人实践的管理工具,并应用至今,OKR理念也是基于原来的目标管理发展而来。

国内有很多KPI和OKR之争的声音,我有几个理解:

第一, KPI和OKR这两个工具,没有先进和落后之分。

一个团队、公司是否实施KPI,或是否选择OKR,并不反映管理水平的高低,也不反映管理理念的先进或落后。

第二,不在剑,在于执剑人。

O是个目标,KR就是关键成果,它类似KPI体系下的关键指标,如何选择支撑挑战目标的KR,如何定义KPI中的关键指标,这种定义能力才存在好坏之分,所以两者不是传统意义上的好坏,而是是否实现商业目标,是否解决了价值创造的问题。

第三,茶壶里煮饺子,倒不出来就不算饺子。

任正非说,华为有大量的科学家和专家,但如果你像茶壶里的饺子,倒不出来,既不能打粮食,也不能改善土地肥力,就不算高绩效。

三、管理者的角色转型

我们要在认知的原点问题去思考,为什么自己要成为一个管理者?它有什么价值、怎么做好这个角色?

1.认识你自己

肖知兴在《用热爱战胜恐惧》一书的开篇作序中提到,古希腊哲学家留下的第一句话‘认识你自己’,成为阿波罗神谕,刻在太阳神神庙的门楣上。

作为一个管理者,尤其是新晋的管理者,在角色转变的过程中,首先要回到自己身上:无论过去自己是什么角色,角色转型之后,要有平常心、谦卑心、敬畏心。

在认知力、认知思维上,每个人都会有自己的局限性,都会有自己的思维盲区。如果你对这一点没有认知的勇气,之后在做管理的过程中,可能会犯一些想不到的问题,甚至付出代价。

右边这张图是邓宁克鲁格效应,美团联合创始人王慧文曾对此讲过两个观点:

第一,大部分人都集中在第一个波峰,也就是愚昧之巅,很多人由于过去的成功经验,认为自己的能力、认知圈,甚至在某些领域是无所不能的。

第二,在中国文化中,很少有人主动指出他人的不足,因为没有帮助你进步的责任,更多是吃力不讨好,这就造成了很多人处在愚昧之巅而不自知。

但管理者恰恰相反,不但有帮助每位成员的责任和义务,更要发自内心的去帮助他人发现自己,认知自己,或帮他识别他自己可能遇到的问题和瓶颈,给他资源、空间、机会。

2.三个转变

从专家或业务大将转变为管理者时,要有三个转变:工作观念;工作技能;时间分配。

① 工作观念的转变

过去做业务大将,可能只管自己的一亩三分地,做自己的事情,经常还为自己所从事的业务争取资源。但当你做管理者之后,角色会发生彻底改变,需要注意以下4点:

a.延时满足

很多管理者都有一个共同的痛点:与其教新员工,还不如我自己干。

为什么?

一方面,因为绩效的压力,觉得时间耽误不起;另一方面,自己是从专业岗转变为管理者的,认为自己的技能、认知远远大于团队后备人员。

但从管理的角度来说,你要给团队成长空间、成长机会,学会延时满足,给团队一个发展通道。

b.做一个幕后英雄

过去,我们的很多精力都放在“我要成为大将,成为明星员工”。但成为管理者之后,你所处的团队,应该围绕共同目标一块做事,你要成就他人。

c.从失败中学习

过去,我们更多是作为一个个体来开展工作,经常把问题归因于外部(领导不给资源、团队协同不够、客户事多)。

但成为管理者之后,你要敢于做决策、担责任,向内归因去找到失败的问题。

d.接受争议

作为员工,肯定是希望跟同事友好相处,朋友多多的、敌人少少的。但成为管理者后,你的主要目标就变成“实现高绩效的产出”,为了实现这个目标,可能要去做些管理变革、产品创新,甚至是做些人事上的调整。

在这个过程中,难免会有争议,管理者就需要站在全局的角度,接受争议,敢于突破。

② 工作技能转变

a.项目管理

华为的人力资源有句话:项目管理是练兵场、项目管理是点将台。

一些成熟的组织,在项目管理上是成体系,有打法,有项目的文化、土壤、机制,相对来说考验的是不同角色的专业能力。

但有些组织在初期,从研发体系到项目体系,还处于混沌或磨合的状态,管理者所承担的很多职能,实际上是要通过项目管理的能力释放,同时所面临的压力,是非常巨大的。

以富士康的PM为例。

第一,不管你之前是做研发还是做生产销售,当你转型到PM(富士康的PM偏管理者),你就是项目的全局负责人。

这意味着外部客户(比如苹果),会将你个人等同于富士康工厂,视你是唯一接口人和案子最高负责人。同理,在富士康内部,你给工厂传达的所有工作指令,都代表着客户的需求,是项目运转的第一驱动力。

第二,PM办公位上班时间不坐人的。

很多公司的管理者都有大桌子,甚至有独立办公室,但富士康的PM,从打卡进入工厂那刻起,基本上全天到下班之前,都是在项目组各成员的办公桌上交流讨论。

一天的工作结束之后,PM会面向客户进行每天的工作进度沟通,第一,同步项目总体进展,确保客户的预期和项目执行满意度;

第二,在关键问题上,代表公司要跟客户提早交流,获得变更确认或新方案授权,管理者时时站在全局角度,统筹项目和资源,真正项目的风险管理不是消灭风险,而是风险尽在掌控中。

b.系统思考

IBM曾对华为说:“你没有时间把事情一次做对,却有时间把事情做错很多次。”

我们不要总是做“救火队长,管理者是日常工作中的最后一道防线,难免会陷于“救火”,所以,要有几个处事原则:

第一,大处着眼、小处着手。

从系统角度思考,现在产生的问题,看到的这个“果”,它的“因”是我们以为的“因”吗?有没有更深层次的原因?管理者要跳出具体的业务之外思考。

第二,要有管理勇气,不管是对人、对事,还是面向未来找解决方案。

第三,要从可持续发展的角度来看机会,而不仅仅是关注变革的困难。

③ 时间分配转变

领导为什么总感觉自己没时间,下属却没事做?

你注意两点:

a.不做员工可以做到的事情

作为管理者,员工有能力的,要坚定不移地交给员工去做;员工能力暂时不足的,“踮脚跳一跳”能完成的,要多鼓励员工去做。

你可以在远处默默观察,在关键时候给大家兜底,但在下放的过程,要勇于授权。

b.要忍住,让员工思考

很多项目管理专家出身的管理者,碰到问题就喜欢直接给答案,因为第一目标是解决问题,但管理者还有个更高层面的要求,要让员工不断建立发现问题,识别原因,最后提出解决方案的能力。

隆基股份对干部上岗有管理培训,分享给大家3个小建议:

不要马上回应,先让员工自己分析问题;

用不断提问代替直接告知解决问题的办法;

让员工做出解决问题的承诺。

观念、技能、时间,这三点的转变,不是一蹴而就的,需要我们持续且有意识的转变。

四、3L模型

1.领导自我

① 价值理念

管理者的角色认知,首先是认知自己,领导自我。

在你成为管理者之前,成功的全部就是自我成长,在你成为管理者之后,成功的全部就是帮助他人成长。

作为管理者,要时刻记住这3句话:

公司赋予了我们职务和权力,就是管理者吗?

管理者最终的目标到底是什么?

管理者最终产生的价值到底是什么?

如果自己在反思过程中,还是把光环加在自己身上,那可能你还在自己的专业角色中,还没有真正成为管理者。

真正有效的管理是放下这些,打开自己,通过自己丰富的经验,帮助团队取得一加一大于二的效果。

② 时间管理

时间管理有两个很像的观点:

第一个观点,时间不能被管理,时间是客观的物理存在,真正能管理的是自己的注意力,要事优先就是这个逻辑,不是真正的管理时间。

第二个观点,时间管理不以计划为起点,而是认清楚自己的时间用在什么地方。

简单来说,时间管理不是做计划,而是关注管理者自身精力的投放。

2.领导团队

① 权力观念

大家可能会本能的认为,我作为一个管理者,公司给了我责、权、利的相应任命,我就成为了领导,具备了领导力。

实际上,领导和领导力还是有区别的。领导力是当你离开岗位,离开职务,甚至离开公司,另起炉灶的时候,有多少人相信你能成就他们,相信追随你是在追随一个更好的未来。

② 对待团队

美国的调研机构盖勒普对员工敬业度做了一个调查分析,发现:员工敬业度影响因素,70%取决于上级对员工的尊重、信任、培养、激发。

所以,管理者需要做到两点:

第一,管理者要给员工提供成长的机会和空间。

第二,管理者要有专业能力、领导力、驱动力,让团队相信我们做的这件事是有价值、有未来的。

③ 关注员工

过去作为专家的时候,我们经常会看自己的短板,哪块钻研的不够深,把自己作为一个钉子型人才,把一个点做的足够好,不断在这个维度调整自己。

但作为管理者,要见人所长,用人所长,不断提高自己的识人用人能力。你要用成长型思维来看每个人,每个人都需要成长。并且,在组织内部不断激发他的潜力,变得更加优秀。

④ 激励员工

作为管理者,内心永远要提醒自己:我现在做的事情是不是在成就整个团队,在成就他人。

⑤ 行事风格

你是只会发送指令的管理者,还是可以随着环境变化而调整管理方式的管理者?

一个最简单的道理,是让你自己变更容易,还是让员工变更容易。

⑥ 人才盘点

我们总是容易警惕野狗,却轻视了躲在墙角的小白兔的破坏力。

⑦ 团队文化

我们总说,公司文化,某种角度就是老板文化,同理,管理者也是团队的天花板。要做好团队的文化管理:

首先,要与公司的文化价值观高度一致和协同;其次,很多业务专业上有分工,可能团队有些亚文化,管理者可能是这个亚文化的奠基者。

⑧ 团队学习

要用最优秀的人培养更优秀的人。

管理者除了要带领团队干出成绩,还要帮团队改善土地肥力,这样才有明天和未来,否则当所有人都把精力放在当下怎么活,中期怎么续命,那么在未来长期的发展上,可能就没有人操心了。

⑨ 一米五九现象

招人时,如果他的专业技能都不能大于管理者的专业能力,那是不是选对了人?有没有想清楚这个业务的方向?有没有想清楚这个岗位的画像?

杰克·韦尔奇曾说过一句话,在一个候选人的房屋中,如果他不再是这个屋子最聪明的人,这个候选人就选对了。

3.领导业务

很多理念、概念、方法论和体悟,如果要富有成效,一定要回到实践中去。

想,都是问题;做,才有答案。

德鲁克说:管理是一门应用科学,卓有成效的管理者是要训练的,卓有成效的能力是可以习得的。

所以,对于面临转型管理者的伙伴来说,用管理勇气当指南针,大胆决策、敢担责、有输赢,不断训练自己去做,才能探索出符合企业当下状态的答案。

五、如何面对失败和危机?

1.如何面对失败?

创业维艰,创新亦然。一个初创公司的新晋管理者,或者带领团队做一个新业务的开拓者,高挑战和高不确定性是常态,多多少少会面临不同程度的挫折甚至失败感,面对这个过程,我有几点理念分享给大家:

第一,作为业务牵头人或管理者,自己要有强大的心力,要激励项目具体负责人、团队成员敢于探索,通过点燃自己去点燃组织创新的勇气。想赢,就要包容失败,不做无谓的担忧。

第二,向上管理。

这不是办公室政治,而是一个专业能力,初创期资源宝贵,甚至捉襟见肘,管理者在带兵打仗,横刀竖马的时候,要能对公司的决策层,对资源配给的关键干系人进行目标和理念同步,争取获取第五级承诺。

第三,务必留住优秀的人才,不能因为项目的失败,就归因于外、归因于人。

首先,管理者要有担当,勇于扛责,这是重拾人心,越挫越勇的底层逻辑,可能团队的压力巨大,挫折感很强,此时管理者一定要坚守“使命必达”的信心,引领团队,重新出发。

其次,还是要基于数据进行客观的归因分析。提倡大家进行双环学习,一是知识层面、认知层面的学习;二是要重新检查我们的行为、策略、机制,以及流程和组织架构。

2.如何面对危机?

如果业务在发展过程中,遇到了重大问题甚至黑天鹅事件,在此分享一种指导原则:更合适的解决办法,是更多的看到不可避免的部分。

简单来说,有5个假设:

假设现在看到的问题比表现出来的更糟糕;

假设不存在秘密,最终人们会知道一切真相;

假设危机会被竞争者以“敌对态度”描述出来;

假设危机处理过程中,有关的人和事会产生变化;

假设组织从危机中挺过来,组织会因为考验而变得更强大。

好的原则能帮助我们遇事不慌,冷静和理智应对,避免被“危机滚雪球”。

我最后想用“英雄之旅”的一句话来结束我今天《管理者的角色认知》的分享:

每次“旧角色”的结束,都是让你焕发生机的“新邀请”。

谢谢大家!

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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